Innovación en la metrópoli, una cuestión de supervivencia
Metrópoli Próspera
- Esteve Almirall - ESADE - Director del 'Center for Innovation in Cities'
- 06-04-2022
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Vivimos en un mundo global donde ser una sociedad innovadora se ha convertido en una cuestión de supervivencia. Para capturar valor hay que poder competir y esto hoy día se logra haciendo cosas distintas o haciéndolas diferente, es decir, innovando. Construir una metrópoli innovadora es un camino en el que las instituciones, los incentivos, los políticos, los sectores económicos, la sociedad e incluso la cultura tienen mucho que decir. El problema es cómo hacerlo. No hay una única forma, sino muchas. Ser una metrópoli innovadora es una carrera de largo recorrido, donde prima el pragmatismo y la capacidad de liderazgo social y se penaliza la improvisación y los cambios repentinos. Lo que hace falta es poner la innovación en la agenda como un objetivo a medio y largo plazo, alinear instituciones y talento, crear un tejido que proporcione oportunidades de manera de retener y atraer talento, y apostar por los sectores que funcionan y por aquellos que tienen futuro en un sitio concreto.
Ser una metrópoli innovadora, ¿es una opción? ¡Antes lo era! Hace algunas décadas las metrópolis no tenían por qué ser innovadoras, podían competir perfectamente haciendo buenos productos a un precio ajustado. ¿Es esto todavía posible? ¿Qué ha pasado?
Lo que ha pasado es la globalización, y especialmente el outsourcing de los 90 que ha llevado a muchos países, especialmente a los que estaban peor, los asiáticos, a competir en nuestro país. En algunos casos todavía se compite localmente, un horno de pan por ejemplo, pero incluso en éstos, encontrarás el bazar chino con nuevos modelos de negocio que borrará del mapa muchas de las tiendas tradicionales. Si, el objetivo es capturar valor para aspirar a ser una sociedad próspera y tener oportunidades de ser igualitaria y justa, las sociedades pobres no tienen estas oportunidades. Para capturar valor es necesario poder competir y hoy en día se compite con innovación.
Antes era suficiente hacer productos y servicios buenos, de buena calidad, pero ahora todo el mundo sabe hacer esto y como muchos países todavía tienen costes más bajos, hacen productos y servicios de una calidad igual pero más baratos y lógicamente los compramos . Es muy difícil competir haciendo lo mismo porque hoy en día todo el mundo sabe hacerlo, las buenas universidades y los buenos ingenieros no son ya patrimonio de occidente. Si queremos competir, sólo podemos competir haciendo cosas distintas o haciéndolas diferente, es decir con innovación.
Ser una sociedad innovadora no es ya opcional, es una cuestión de supervivencia.
El problema es pues cómo construir una sociedad innovadora. A menudo, estamos acostumbrados a situarlo en el campo de la economía y las infraestructuras. En estos dos campos tenemos potentes palancas que pueden cambiar una situación rápidamente. En economía existen los tipos de interés y las inyecciones de capital, ambos pueden remontar una situación. En infraestructuras se encuentran las grandes obras de conexión como aeropuertos, puertos o carreteras que cambian un país.
Los mitos de la innovación
Déjemelo decir claro de entrada. En innovación no hay varillas mágicas, no hay forma de hacer una sociedad innovadora en pocos años, se puede vender humo, eso sí, pero el humo se desvanece en el primer viento. Construir una metrópoli innovadora es un camino largo donde las instituciones, los incentivos, los políticos, los sectores económicos, la sociedad e incluso la cultura tienen mucho que decir.
Déjeme primero desbancar dos mitos, dos de esas fórmulas mágicas que nunca han funcionado.
El primer mito, el más común lo podríamos llamar “From Science to Business”. Es decir, si tenemos una estructura científica potente, la innovación será una consecuencia inevitable. A simple vista parece de sentido común. De hecho, si miramos a los focos de innovación como Silicon Valley o Boston, encontramos las mejores universidades del mundo. Ahora bien, si observamos con algo más de detalle, veremos que en Israel las universidades están en los rankings al nivel de las catalanas y en Shenzhen – el Silicon Valley chino – no están las mejores universidades de China, que están en Beijing y en Shanghai . Parece pues que esto del “from science to business” hace aguas.
Hay dos grandes razones. La primera es que la mayor parte de las innovaciones no son tecnológicas, nuevas propuestas de mercado, nuevos modelos de negocio. Éste es el caso de Zara, Starbucks, Facebook, Nespresso, Glovo, Airbnb y tantos otros y esta es la razón de que muchas de estas innovaciones han sido hechas por gente que ha dejado la carrera en los primeros años – drop-outs.
La segunda razón es fácil de entender si estás en el mundo académico, pero se te escapa si no estás. Los incentivos en el mundo académico se basan en publicar en revistas científicas a nivel global. La creación de nuevo conocimiento, normalmente abstracto, es lo más importante. Esto está muy lejos de un producto o servicio que los usuarios adopten.
El otro mito a combatir está justamente en la esquina opuesta, afirma que la innovación es creatividad, son ideas generadas en sesiones de brainstorming. Y ciertamente la innovación son nuevas propuestas, pero propuestas que funcionan, capturan la imaginación de los usuarios que las adoptan y estén listas para ser económicamente viables, no ideas. Aquí el punto clave es entender que la innovación es un continuo entre la mejora a algo existente y algo radicalmente nuevo, ambas son innovaciones, pero acontecen a partir de procesos muy diferentes. La primera está normalmente en el campo de la ingeniería, la segunda es a partir de nuevas ideas que es necesario aterrizar en propuestas que el mercado abarque. Claro, de las primeras hay muchas más que de las segundas.
1000 formas de hacer un país innovador
Ahora ya podemos empezar a vislumbrar que no hay una manera de hacer un país innovador, hay muchas.
Poder la más conocida son las startups. Empresas que de la nada escalan hasta convertirse en líderes mundiales, casos como Google, Facebook, Amazon, ... historias heroicas de individuos singulares. Incluso hay naciones que se han especializado en esto como es el caso de Israel.
Las startups son muy importantes para generar nuevas empresas, sin duda, y algunas de ellas si vienen de la investigación. Ahora bien, son empresas pequeñas que tardan en escalar, crean mucho valor pero emplean a poca gente, muy selecta ya menudo acaban compradas antes de que escalen. Muchas veces crean sociedades duales, donde unos pocos disfrutan de un status y un trabajo envidiables y unos muchos no ven sus beneficios porque la misión de las startups es escalar globalmente y hacerlo muy rápido.
En la esquina opuesta tenemos las “scale-ups”, empresas grandes o medias arraigadas en el territorio que se hacen grandes. Los ejemplos de manual son los fabricantes de semiconductores Taiwaneses o en su día las empresas automovilísticas alemanas. En nuestra casa, Grifols, Mercadona, Buen Precio, ... y tantas otras. Estas empresas no suelen tener el glamour de las startups, pero están arraigadas en el territorio, emplean a mucha gente y viven muchos años. También compiten con innovación, normalmente incremental y necesitan que esta innovación se alimente desde lo público, sino lo tienen difícil para sobrevivir.
No son éstos los dos únicos casos. Shenzhen es un lugar fantástico para convertir tu idea en un prototipo que se pueda industrializar, seguramente el mejor sitio del mundo para hacer esto. También puedes tener industrias satélites que den servicios a otras como las de software de la India. O tener pequeñas empresas muy especializadas en cosas como diseño de chips o ciberseguridad como es el caso de Israel. O puedes competir en servicios como los servicios médicos o las universidades inglesas y americanas que atraen a estudiantes de todo el mundo.
Como veis, hay mil formas de hacer un país innovador, pero no se pueden hacer todas al mismo tiempo y ninguna de ellas se construye con rapidez.
¡No hay varitas mágicas!
¿Qué pueden hacer las metrópolis?
Habitualmente las metrópolis siguen dos caminos, incrementar las capacidades o activar la financiación normalmente de startups. El primero es un camino indirecto, el segundo activa de forma más directa la creación de startups.
Las capacidades necesarias para innovar son bien conocidas, buenas universidades, capital, conexiones con centros internacionales, espacios de co-working, etc... De hecho, los rankings de innovación no miden la innovación sino estas capacidades. Por eso solemos encontrar en lo más alto de los rankings, países con altas capacidades de innovación, a menudo europeos, de los que no sabemos mencionar ni cuáles son las tres innovaciones importantes que han hecho el último año.
El problema de fondo es el abismo que existe entre capacidades y realidades. Puedes tener los mejores ingenieros y científicos del mundo pero si todos están investigando, inevitablemente tendrás poca innovación. Puedes tener los mejores centros de coworking, pero si están subcontratados por empresas que realizan allí sus actividades, tampoco tendrás innovación.
Los mecanismos que las metrópolis suelen utilizar para incrementar sus capacidades son los distritos de innovación y oferta formativa. Como todos los mecanismos que incrementan capacidades, por sí solos no producen innovación, eso sí, la hacen posible. Ahora bien, a menudo los distritos de innovación se llenan moviendo centros públicos que estaban situados en otros lugares de la metrópoli cuya formación va destinada a cubrir plazas de empresas existentes. Es decir, es fácil que estos dos mecanismos fracasen en su propósito.
Esto no significa que tener más capacidades no sea útil, pero ni una moto hace un campeón ni comprar un buen instrumento te convierte en un buen músico.
Activar la financiación de las startups es normalmente más efectiva, especialmente la primera financiación. Ahora bien, ¡tiene más riesgo! La mayor parte de las startups fracasan y si fracasan con dinero público, los políticos se convierten en diana. Normalmente cuesta mucho que las metrópolis o países separen la participación en financiación de startups del poder político ya menudo influye en las decisiones y en la orientación de los fondos de Venture Capital, impactante en los resultados.
¿Hay alternativas? Sin duda!
Lo primero que hay que tener considerar es quien innova y cómo activar este proceso de la forma más directa posible. Quienes innovan son las organizaciones, haciendo o mejorando productos y servicios para los que los usuarios frien. Poder la fórmula más sencilla es la que utilizó el primer fondo de innovación de Israel. Si una empresa quería innovar y la propuesta era aceptada por el fondo, se cofinanciaba. Si no salía bien, perdía el dinero, si iba bien recuperaba el dinero invertido. Este fondo empezó a funcionar en 1984, en 1988 sólo recuperó $8M, pero en 1999 ya se devolvieron $139M. Es un ejemplo de activación directa, no de las capacidades, sino de los innovadores.
Éste es un ejemplo sencillo, hay muchos más. Hoy en día están de moda las misiones que quieren activar sectores enteros de empresas en las que una parte de la innovación, normalmente la tecnológica, corre a cargo de un consorcio de agencias de innovación aplicada y universidades y el sector privado. Las misiones es una buena forma de ayudar a la transformación de sectores enteros a largo plazo. Pensemos por ejemplo en la transformación de los vehículos en motor de combustión – coches y motos – en vehículos eléctricos. Es una transformación que se beneficiaría de una normativa adecuada, del desarrollo industrial de una parte de la industria, de una industria auxiliar como baterías y software, etc... Es un ejemplo de misión. De modo similar podríamos pensar en la transformación tecnológica de la agricultura de precisión, de la distribución de la última milla o de sharing por movilidad entre muchos otros.
De una manera más modesta pero muy habitual y muy efectiva, encontramos la utilización del sector público como tractor para la innovación, creando una serie de startups y empresas medianas a las que compra a su alrededor y que utiliza para transformar este sector público . Como siempre, es muy importante aislar las decisiones de poderes políticos y económicos y enfocarse en el país y no en intereses privados. Uno de los ejemplos más clásicos de este tipo de políticas es el ejército americano, cuyo potencial tecnológico se ha desarrollado en base a este tipo de políticas. Ahora Nasa está copiando la fórmula con empresas como SpaceX y Boeing como innovadores en vez de hacerlo internamente, con resultados que no se pueden calificar de otra cosa que espectaculares.
Estos son sólo unos pequeños ejemplos, podemos encontrar muchos porque no hay una receta, no hay una forma de transformar un país en innovador sino 1000. Ahora bien, si actuamos sobre los actores en vez de sobre las capacidades, tendremos más posibilidades de éxito.
¿Qué hacer?
Lo primero, lo básico, es poner la innovación en la agenda como un objetivo a medio y largo plazo. Esto significa obviamente dedicarle recursos, talento especializado que conozca el tema y una política no errática que permita construir. Y lo que es más importante, el vínculo con las empresas y los innovadores.
Las políticas de innovación están al servicio de las empresas, los innovadores y las startups.
Normalmente, las metrópolis crean agencias que están desligadas de los avatares políticos del momento y pueden llevar a cabo estas políticas a largo plazo. Todas las agencias tienen nombres similares, pero son muy diferentes entre sí ya que depende en gran medida del tipo de innovación que un territorio se quiera especializar. Ejemplos de estas agencias en metrópolis son Forum Virium en Helsinki, Tel Aviv Innovation, Nesta en UK, las Catapult en UK, La French Tech en Francia, New Urban Mechanic en Boston, etc.
Ese aspecto de las instituciones es fundamental. Estas organizaciones, desligadas del Ayuntamiento, tienen una gran flexibilidad para contratar, despedir y desarrollar proyectos sin estar sujetos a las trabas de la administración. Tienen un papel fundamental en vertebrarla. Ahora bien, sin liderazgo político donde las políticas de innovación sean centrales en la metrópoli, no suelen hacer nada.
El segundo tema importante es alinear instituciones y talento. En las universidades los profesores deben tener incentivos para participar en la innovación. Esto normalmente se refleja en la doble adscripción a centros de innovación y en la propia universidad y en sus incentivos de progreso profesional. Si no están alineados, no tendremos suficiente masa que haga innovación. Aquí los incentivos del profesorado universitario se centran en papeles científicos (mejor cuando más teóricos), patentes y proyectos europeos. Es decir, no están alineados. Alinear la universidad implica también la creación de organizaciones puente entre el mundo de la empresa y el mundo académico.
El tercer punto es el talento. Sin talento no existe innovación. Si queremos innovación tecnológica top (p.ej. diseñar chips) necesitamos talento top y universidades top. Si queremos innovación industrial, necesitamos buenos ingenieros aplicados, etc... El talento no es sólo tener instituciones académicas. El talento es un tejido que proporciona las mejores oportunidades a los mejores. Sin oportunidades top nunca habrá talento top. Es necesario pues centrarse en crear un tejido que proporcione oportunidades top, ésta es la manera de retener y atraer talento. Sin ello el talento de las organizaciones académicas huirá a donde haya oportunidades para desarrollarse. La falta de oportunidades interesantes para la gente joven bien formada es un problema de primerísima magnitud en nuestro país.
El cuarto tema son las GPTs. Las GPTs son General Purpose Technologies, aquellas tecnologías universales que lo hacen todo posible y recombinan con todo. A principios del XX era la electricidad, hoy es la Inteligencia Artificial, el Cloud, la Robótica y las tecnologías digitales. Sin tener talento en abundancia y de primer nivel en todo esto estás condenado al fracaso en todo, porque si quieres hacer industria competitiva hoy debes poder diseñar robots, si quieres hacer e-commerce necesitas saber de I.A. y si quieres una administración eficaz necesitas tener talento de I.A., de Cloud, de Sensores y de tecnologías digitales.
El quinto y último punto es apostar. Existen mil formas de construir un país innovador pero no se pueden hacer todas y menos todas de golpe. Es necesario apostar por los sectores que funcionan y por aquellos que tienen futuro en un lugar concreto. Apostar significa equivocarse, es necesario hacerlo lo mejor posible, pero quien no apuesta no gana. Es necesario apostar por las empresas que quieren innovar y ayudarlas a que lo hagan, con dinero, haciendo outsourcing tecnológico, con conexiones o con misiones. Pero si no lo hacemos, como muchos países lo hacen, tendremos las de perder, y perder significa capturar menos valor, peores sueldos, peores oportunidades, peores políticas sociales, mayor desigualdad y especulación.
No hay varilla mágica, tampoco hay palancas que permitan mejorar la situación temporalmente aunque sea artificialmente como la deuda en economía. Es una carrera de largo recorrido sin mapa, donde prima el pragmatismo y la capacidad de liderazgo social y se penaliza – y mucho – la improvisación y los cambios repentinos de timón.
Lewis Carrol, en “Alicia en el país de las maravillas” ponía en boca de la reina roja que siempre estaba corriendo: “Now, here, yo see, tienes all the running you can do, to keep in the same place. Yf you want to get somewhere else, you must run at least twice as fast as that!” – “Veis, necesitas ir tan deprisa como puedas para quedarte en el mismo sitio. Si quieres llegar a algún sitio, tienes que correr al menos el doble de rápido”.
Vivimos en un mundo global en el que ser una sociedad innovadora ya no es opcional, es una cuestión de supervivencia.
Para saber más, puedes encontrar otros documentos relacionados con la metrópoli próspera aquí, donde también podrás consultar el paper original entero de este artículo.
Las opiniones de los autores y las autoras no representan necesariamente el posicionamiento del PEMB.