La metrópoli post-turística
- David Rodríguez - Secretario técnico del PEMB
- 16-04-2020
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“Barcelona no es un destino turístico”. Con esta rotunda frase se expresaba Pere Duran en el año 1988, en uno de los papeles de diagnosis que el Plan Estratégico de Barcelona encargó a diferentes personas expertas en distintos ámbitos sectoriales. En aquellos momentos, el turismo de ocio (no así el profesional) era casi testimonial, y en muchos casos se limitaba a visitas de día de turistas de sol y playa el día que no hacía sol. La oferta hotelera en la ciudad (27.500 plazas en 1988) era claramente insuficiente, en especial en establecimientos de gama media y alta. Por el aeropuerto apenas pasaban 6 millones de pasajeros anuales, la mayoría en vuelos internos y por motivos profesionales. Y la Sagrada Familia era visitada, únicamente, por medio millón de personas al año, la inmensa mayoría de las cuales eran locales.
No obstante, Duran, que dirigía en aquella época el Patronato de Turismo de la Ciudad, tenía claro el potencial turístico de esta. En el segundo párrafo del documento ya dejaba claro que la ciudad tenía potencialidad para convertirse en una destinación turística y que, si se aprovechaba bien el impulso de los Juegos de 1992, se podía situar entre las cinco ciudades más visitadas en Europa. Para poder conseguirlo proponía una hoja de ruta con una serie de acciones que pasaban desde la construcción de nuevas infraestructuras hasta acciones de promoción, o la creación de estadísticas y sistemas de calidad.
Estas ideas encontraron cobijo dentro del Plan Estratégico Económico y Social Barcelona 2000, uno de cuyos objetivos era encontrar un nuevo mix de actividad económica que permitiera compensar el previsible declive de la industria manufacturera, que durante un siglo había sido el motor de crecimiento de la ciudad. Sin el efecto capitalidad y lo que comportaba, se vio la actividad turística como una de las posibles actividades emergentes, de la misma manera que se detectaron potencialidades en las actividades financieras, de diseño, comerciales, o sanitarias. Aunque a diferencia del resto de casos citados, la actividad turística pudo aprovechar muchos de los grandes proyectos derivados de los objetivos de los primeros planes estratégicos y, en especial, de la mejora de las grandes infraestructuras.
Probablemente este último hecho puede explicar una parte del éxito de la actividad turística a partir de la década de los noventa, en la línea de lo que pasaba en el resto de Europa, impulsado por cambios normativos que permitieron, por ejemplo, la liberalización del tráfico aéreo y su democratización, así como también por cambios de hábitos y preferencias. Pero también por el trabajo que se había hecho desde principios de los años ochenta primero en el Patronato de Turismo y, desde 1993, en Turismo de Barcelona, captando nuevos públicos y mercados, y creando nuevos productos, también con el objetivo de evitar el siempre temido riesgo de acabar exclusivamente con un “turismo de chancleta”.
En el contexto actual
Este 2020 nos enfrentamos por primera vez en muchos años a una fuerte reducción de la actividad en aquellas ocupaciones vinculadas al turismo en Barcelona, una crisis que, a diferencia de crisis anteriores, tiene características globales. Según los primeros datos facilitados por la OMT, los ingresos por turismo podrían caer en un tercio a nivel mundial, cifra que puede ser incluso superior en el estado español. Ya se habla abiertamente de temporada perdida, sobre todo en lo que se refiere al turismo internacional, que en el caso de Barcelona constituye el 80% de turistas que pernoctan en la ciudad. Sería necesario retroceder noventa años, una vez concluida la Exposición Universal para encontrar una caída de la actividad turística en la ciudad de Barcelona.
A diferencia de lo que uno podía pensar semanas atrás, cada vez parece más claro que la recuperación del sector no será rápida. Según las previsiones con las que se trabaja actualmente, y partiendo de experiencias de otros países como Austria, no es previsible que la actividad en sectores como la hostelería y la restauración pueda reprenderse antes del mes de junio. Incluso en este escenario, bastante optimista, estaríamos muy lejos de la normalidad. Las fuertes restricciones de aforo, la previsible prohibición durante meses de grandes eventos, la espada de Damocles de un nuevo encierro a causa de un rebrote y, sobre todo, la incertidumbre de la reacción de los consumidores frente a la situación postconfinamiento, pueden hacer inviables a muchos negocios, abocándolos al cierre definitivo.
Más allá del corto plazo hay dudas de que el turismo internacional vuelva a los niveles precisis. Pese a que la actividad turística ha mostrado una enorme resiliencia, como se ha visto en la respuesta que, tenido después de episodios de terrorismo, por ejemplo, esta situación es casi inédita y ha afectado de lleno a dos de los elementos motores del crecimiento de la actividad turística: las compañías aéreas y los cruceros. Muy probablemente, como ha pasado en otras crisis que también han afectado a estos sectores, la respuesta en clave de supervivencia de estas compañías será un fuerte recorte de la capacidad (por ejemplo, jubilando anticipadamente los aviones o barcos más antiguos), lo que tendrá consecuencias a medio plazo. Un estudio de la consultora GPA apuntaba que el tráfico aéreo tardó tres años en recuperarse después de los atentados del 11-S.
Pero las dimensiones de este tsunami van más allá del ámbito estrictamente de la hostelería o el transporte. Para empezar, debido a las implicaciones que tendrá en muchas otras actividades ligadas al turismo (agencias de viajes, alquiler de vehículos, comercio, o actividades culturales), pero también en innumerables actividades de nuestro tejido económico afectadas por la cadena de valor, desde el agroalimentario hasta las empresas TIC. Tampoco se puede olvidar el impacto territorial. Por un lado, las persianas bajadas de muchos bares, restaurantes o comercios impactaran de manera desigual por barrios. Un análisis reciente de la consultora Eixos para la ciudad de Barcelona da pistas de como puede ser la afectación territorial. Así mismo, el impacto entre las personas que trabajaban en estos sectores también vislumbra desigual por barrios, afectando de manera más negativa a las personas con rentas bajas, dado que las ocupaciones vinculadas a la hostelería y restauración tienen un perfil ocupacional por debajo de la media de las actividades económicas, que se traduce en una importante brecha salarial.
En este punto, es necesario ir pensando en un futuro en el que las actividades turísticas tendrán un papel bastante diferente al que han jugado durante estas tres últimas décadas. Este hecho obligará a Barcelona a hacer un Great Reset, reproduciendo la experiencia anterior de Londres o Nueva York, dos metrópolis que pasaron de la especialización en la industria manufacturera a los servicios financieros y que sufrieron un shock derivado de esta especialización a raíz de los atentados del 11-S y de la crisis financiera de 2007. Afortunadamente, el debate ya ha empezado. Miquel Molina, en su artículo dominical en La Vanguàrdia, ya apuntaba hacia donde deberían ir los cambios y, sobre todo, que estos cambios deben llevarse a cabo de manera compartida y con una visión metropolitana.
Y yo añadiría un tercer elemento: será necesario hacer este ejercicio de cambio de chip teniendo en cuenta que habrá que encontrar recambio a una actividad que fue tractora gracias a una conjunción de factores, no únicamente al hecho de ser una apuesta estratégica. Otras apuestas, incluso algunas a las que se abocaron más energías, tuvieron resultados más que discretos, cuando no fracasaron. Los esfuerzos de consolidar una plaza financiera en Barcelona o de captación de sedes empresariales son dos ejemplos de acciones que, por diferentes motivos, no dieron los frutos esperados. Será necesario evaluar potencialidades, contrastar con las tendencias globales y, sobre todo, diversificar las apuestas. Ciencia, tecnología y cultura, como señala Molina en el artículo citado, pueden ser, desde ya, la base.
Eso sí, esta reflexión a largo plazo no puede olvidar que será necesaria una transición que, a diferencia de transiciones anteriores, deberá ser ejecutada en menor tiempo. Esta fase debería de (a) suavizar al máximo los efectos negativos del shock generado por la COVID-19; y (b) aprovechar para reequilibrar algunas situaciones que se habían ido de las manos y habían tensionado la metrópoli en el pasado reciente.
A continuación, planteo tres posibles acciones:
- Además de las medidas públicas encaminadas a aligerar los problemas de tesorería de muchas empresas, sería necesario ir pensando en medidas de recuperación de la demanda lo antes posible, que pasarían por la movilización de una parte de los recursos económicos que han quedado congelados en las cuentas de ahorro de la fracción de la ciudadanía que de momento no se ha visto afectada por esta crisis. Según una estimación de la Cámara de Comercio de Barcelona, hablaríamos de más de 2.000 millones de euros. Mecanismos de activación de la demanda que permitieran incluso compras avanzadas a cambio de una “recompensa” (que puede ser inmaterial) pueden actuar de cojín para una parte del tejido empresarial. Aunque ya han surgido iniciativas en esta línea, sería necesario escalarlas para evitar que una excesiva atomización las condenara a la residualidad. En este sentido sería importante contar con un liderazgo público-privado en esta iniciativa, que también podría extenderse a las actividades culturales, probablemente uno de los sectores más golpeados por esta crisis.
- En un momento en el que la reinvención empresarial estará a la orden del día para poder mantener los negocios, habrá que facilitar al máximo la posibilidad de que puedan hacerlo, evitando que una interpretación muy restrictiva de la regulación acabe siendo un obstáculo insalvable. Un ejemplo podrían ser los restaurantes que, debido a las restricciones en aforos, se conviertan en cocinas que den servicio de calidad a domicilio (dark kitchens). Evidentemente este proceso no estará exento de riesgos (por ejemplo, la generación de más residuos sólidos o mayores niveles de tráfico en la ciudad), pero si ya normalmente es deseable dar un voto de confianza a estas iniciativas (mediante pruebas piloto), es este caso la necesidad es imperiosa.
- Pese a las medidas paliativas, la crisis inevitablemente acabará produciendo una selección natural en forma de cierre de negocios turísticos. Habrá que aprovechar esta conjetura para facilitar un reequilibrio, especialmente en aquellas zonas en las que había una gran presión turística. Por ejemplo, promoviendo activamente el pase de usos hoteleros a residenciales, o amortizando las licencias de uso vinculadas a bares y restauración, y en general, todos aquellos establecimientos con una clara “orientación a los turistas”.
Finalmente, y no menos importante, esta crisis lleva a reabrir debates estratégicos que, por una razón o por otra, probablemente se habían cerrado en falso. Uno de los más necesarios es el relativo a la ampliación del aeropuerto, un debate que antes de la crisis de estaba produciendo en un contexto de urgencia derivado de prever romper el tejado teórico de pasajeros a muy corto plazo. En este caso, la crisis dará suficiente margen para poder plantearlo con mayor serenidad, pudiendo evaluar tanto los posibles escenarios de futuro, como las posibles alternativas, con su impacto económico, social y ambiental. Desde el PEMB animaremos y daremos cobertura a este y otros procesos de reflexión colectiva tan buen punto se haya superado la situación de emergencia actual.
* Todas las fotografías pertenecen a la cuenta de Flickr de Fotomovimiento
Las opiniones de los autores y las autoras no representan necesariamente el posicionamiento del PEMB.